fbpx
Timp de citire: 8 minute

Atât de mult am întâlnit termenul ”cultură organizațională” prin facultate, atât de mult l-am documentat, încât nu am putut să nu scriu despre el. Recunosc, acest topic este unul dintre preferatele mele la nivel de management, așa ca vreau să împărtășesc câteva cunoștințe cu voi.

Dacă vrei să afli ce este cultura organizațională și de ce este aceasta importantă într-o companie, instituție, asociație sau orice altă formă de organizare, atunci urmărește în continuare un articol scris și documentat cu drag, atât din surse academice, cât și din părerile specialiștilor din mediul de business.


Ce este cultura?

Întâi de toate, am putea defini termenul „ce este cultura” pentru a înțelege mai bine despre ce vom vorbi în continuare.

Potrivit profesorului Geert Hofstede (unul dintre cei mai mari psihologi sociali) cultura este comportamentul și modurile prin care un grup de oameni se distinge de un alt grup”. Este întotdeauna un fenomen comun, colectiv, care se învață din mediul din care te faci parte.

Oamenii din aceeași cultură tind să se comporte într-un mod similar, mai ales când sunt împreună. De reținut este că o persoană nu reprezintă o întreagă cultură, iar cultura nu reprezintă o singură persoană. Cultura se definește la nivel de grup, ca de exemplu oamenii care locuiesc într-o anumită zonă, un popor, o organizație.

Ce este o organizație?

O organizație este o configurație în care indivizii (angajații sau membrii) lucrează împreună pentru un scop comun. Este esențial ca angajații să lucreze în strânsă coordonare, să păstreze mereu scopul organizației în minte și să atingă obiectivele organizației în intervalul de timp stabilit pentru buna funcționare a acesteia.

Ce este cultura organizațională?

Cu siguranță nu o să fiu eu cel care definește sau spune ce este cultura organizațională. Spre bucuria mea, cultura organizațională este un topic înțeles și comunicat diferit de către specialiști. După cum spune Hofstede, cultura este elementul care diferențiază un grup de un alte grupuri, în cazul nostru, o companie sau orice altă organizație de celelalte.

Astfel, cultura organizațională reprezintă un set de valori comune, principii, politici, atitudini prin care o oamenii dintr-o organizație își desfășoară activitatea, atât în cadrul acesteia, cât și în relație cu partenerii externi. Toate aceste elemente definesc identitatea unei organizații și au ca scop îndeplinirea obiectivelor organizației cu succes.

În viziunea lui Kotler (2014), cultura organizațională reprezintă „experiențele, poveștile, credințele și normele împărtășite care caracterizează o organizație.” Atunci când intri într-o companie, felul în care oamenii se îmbracă, vorbesc între ei sau salută clienții definesc cultura organizațională a acesteia.

Pentru a avea succes, o organizație trebuie să se asigure că își modelează cultura în funcție de afacerea, misiunea și strategia sa. O cultură organizațională aliniată cu strategia de business ajută organizația să ofere rezultate pozitive tuturor părților implicate: acționari, clienți și angajați.

A nu se confunda cultura organizațională cu brandingul. Dacă reflectăm la definițiile de mai sus, am putea fi tentați să facem conexiuni între aceste două concepte. Mai bine, vezi ce este un brand!

Tipuri de cultură organizațională

Există multe tipuri de cultură organizațională expuse în literatura de specialitate. Acestea pot fi diferite de la o organizație la alta. În lucrările sale, Charles Handy, un filosof de origine irlandeză a menționat și explicat câteva tipuri de cultură organizațională, încă prezente în multe companii la nivel global.

Cultura autoritară/ ierarhică (Power culture)

Acest tip autoritar de cultură organizațională presupune că puterea ar trebui să fie concentrată la vârful organizației. Aceasta funcționează asemenea unei familii, în care oamenii consideră în mod simbolic că cel care ocupă cea mai mare funcție este tata, omul care ține puterea în mâinile sale și ia deciziile cele mai importante.

În acest tip de cultură organizațională oamenii relaționează și funcționează pe bază de încredere, unde cu cât ești mai apropiat de cel care conduce, cu atât mai multă încredere și putere ți se acordă. Totodată, membrii organizației acceptă cu ușurință toate schimbările venite de la lider (companii cu acest tip de cultură se regăsesc cu precădere în zona estică/ asiatică – Hyundai).


Cultura sarcinilor (Task culture)

În acest tip de cultură organizațională munca în echipă este un aspect extrem de important și se realizează prin împărțirea sarcinilor pentru realizarea proiectelor complexe, iar echipa capătă o valoare enormă deoarece este nevoie de diverse cunoștințe și abilități.

Întrucât aceasta este o cultură în care organizarea și divizarea sarcinilor sunt văzute ca soluții pentru rezolvarea problemelor și îndeplinirea obiectivelor, accentul se va pune pe munca bine structurată, iar relaţiile sociale vor cădea pe plan secundar.

Prin urmare, în acest tip de cultură a sarcinilor puterea din organizație este distribuită relativ egal între membrii săi, aceștia având un nivel ridicat de flexibilitate și decizie.


Cultura orientată spre oameni (People culture)

În cultura orientată spre oameni, individualismul şi creşterea individuală reprezintă cele mai mari valori. În acest tip de cultură organizațională, angajaților/ membrilor nu le pasă atât de mult de organizația din care fac parte, cât de ei înșiși. Distribuția puterii între membrii organizației este relativ egală și este preferată în organizaţiile cu acest tip de cultură. Membrii organizației sunt, de obicei experți și participă la luarea deciziilor organizaționale.

Acest tip de cultură se concentrează pe relațiile sociale și interpersonale, în timp ce structura muncii (regăsită la task culture) este de pe locul 2. În acest tip de organizație, angajații pun mai presus interesele lor decât compania în sine.


Cultura rolurilor (Role culture)

Cultura rolulurilor este o cultură în care fiecărui membru îi sunt atribuite roluri și responsabilități, în funcție de specializarea și competențele pe care le are. În principiu, în acest tip de cultură totul se face standardizat și formal, astfel încât totul trebuie să fie realizat cu precizie.

Într-o astfel de cultură organizațională lucrurile se execută formal, sunt impuse reguli, proceduri, sisteme și structuri care au a rol critic în funcționarea organizației. Într-o astfel de cultură, în plan principal regăsim structura, diviziunea muncii și a sarcinilor, în timp ce relațiile sociale sunt pe plan secundar.

Fiecare individ este răspunzător pentru ceva specific și trebuie să își asume responsabilitatea asupra muncii care i-a fost atribuită. Puterea vine odată cu sporirea nivelului de responsabilitate într-o astfel de cultură organizațională. Totodată, aceste standarde și reguli stricte fac ca organizația să fie foarte rigidă și rezistentă la schimbări.


De asemenea, Tharp (2009) a povestit dintr-o perspectivă un pic diferită despre culturi asemănătoare, poate chiar complementare, pe care le vom regăsi în ceea ce urmează.

Cultura adaptivă (Adhocracy culture)

Cultura de tip adhocracy este definită printr-un mediu dinamic, antreprenorial și creativ. Adaptarea, inovația și asumarea riscurilor sunt definitorii pentru mebrii organizației. În acest tip de cultură oamenii își doresc să fie în fruntea industriei în care activează.

Accentul pe termen lung este pus pe creștere profesională, financiară și pe extindere. Succesul în astfel de culturi înseamnă crearea de produse sau servicii inedite, unice. Spiritul inițiatic și libertatea individuală sunt încurajate în tipul acesta de cultură, regăsindu-se cu precădere în start-up urile din industria tehnologică.


Cultura colaborativă (Clan culture)

În cultura colaborativă regăsim un mediu deschis și prietenos în care oamenii pun accent pe relațiile interpersonale. În acest tip de cultură organizațională liderii au rol de mentori, nu de șefi. Se pune accent pe dezvoltare profesională și personală, iar grupul/ echipa sunt lucruri exterm de importante pentru cei din organizație.


Cultura competitivă (Market culture)

Tipul de cultură competitivă se regăsește în organizațiile orientate spre rezultate și performanță constantă. Oamenii sunt competitivi și orientați spre obiective/ rezultate mărețe și constante, iar liderii sunt exigenți, impulsivi, dar și productivi în același timp. În astfel de organizații câștigurile și satisfacțiile financiare motivează oamenii cel mai mult.

Totodată, reputația și poziția pe piață sunt preocupări principale pentru companie. În această cultură competitivă succesul înseamnă a acapara cât mai mult din industia în care compania își desfășoară activitatea.

Se observă că există diferite tipuri de culturi organizaționale specifice pentru fiecare tip de companie.

Dacă facem referire la cultura autoritară sau la cultura rolurilor, organizațiile care adoptă astfel de tipuri de culturi sunt cele cu o organizare ierarhică, structurată pe niveluri – în care puterea se distribuie de sus în jos.

Dacă facem referire la cultura sarcinilor sau la cultura axată pe oameni, aici observăm o tendință îndreptată spre munca în echipă, a egalității de putere și decizie. Aceste tipuri de culturi organizaționale sunt regăsite în companiile moderne, în care echilibrul dintre performanță, oameni și profit este bine întemeiat.

Cultura organizațională la Hyundai – studiu de caz

Deși nu voi prezenta pe larg cultura organizațională de la Hyundai, am pregătit un mic studiu de caz aplicat pentru această companie. Nu aș putea să spun că informația prezentată aici este cea mai bună sau cea mai corectă, însă a făcut parte dintr-un proiect de la facultate și rezultatele au ieșit bine. Astfel, voi prezeta un mic studiu de caz aplicat la Hyundai Motor Company.

Hyundai Motor Company face parte din Grupul Hyundai, care deține mai multe companii din diverse domenii: oțel, construcții, piese auto, finanțe și servicii, tehnologia informației și software și logistică. Hyundai Motor Company este un producător de autoturisme Sud-Coreean și activează în industia auto încă din 1968. Compania deține de asemenea, 32,8% din acțiunile Kia Motors, iar împreună cu această posesie a devenit primul producător auto din Coreea de Sud și al patrulea cel mai mare producător de automobile din lume după volumul vânzărilor, fiind cel mai recent top în 2019 (4,5 milioane de vehicule vândute la nivel global).

Fiind o companie cu originile în zona Asiei, Hyundai este condusă într-un sistem ierarhic, în care puterea este distribuită de sus în jos. Odată cu dezvoltarea companiei la nivel internațional, Hyundai a urmat aceeași structură și cultură organizațională peste tot pe unde s-a instalat.

Compania Hyundai Motors este recunoscută pentru stilul de conducere al CEO-ul său, care a fost caracterizat ca fiind agresiv și decisiv. CEO-ul Hyundai conduce afacerea la nivel internațional, fiind implicat în întâlniri lunare cu managerii, chiar obișnuind să facă vizite spontane la fabrici de-ale sale din întreaga lume.

Potrivit lui Woong Chul Yang, vicepreședintele Hyundai Motors Group, CEO-ul Chung este un caz particular de fondator care este implicat activ în procesele de dezvoltare și producție. Pe lângă asta, Hyundai este o mare afacere de familie în care fiecare membru al familiei conduce un departament din cadrul acesteia.

Privind la secțiile de producție Hyundai din afara zonei Asia, putem observa multe cazuri în care la conducerea acestora se află cei mai buni coreeni, în timp ce angajații de alte naționalitate sunt simpli executanți ai activităților de producție. Aceste practici și politici ajută Hyundai să obțină mai multă eficiență de la angajații lor, precum și să maximizeze încrederea și controlul conducerii.

Prezentarea pe larg a companiei arată faptul că Hyundai adoptă un tip de cultură organizațională autoritar, centralizat, bazat pe o structură ierarhică (Power/ Hierarchical Culture). Acest tip de cultură permite companiei să păstreze controlul absolut al puterii, iar printre cele mai de seamă caracteristici regăsim:

  • Sisteme de control bazate pe competiție internă (angajații sunt stimulați să găsească soluții la probleme/ noi produse prin diverse competiții)
  • Sistem birocratic în care informația penetrează greu din partea de jos spre vârful structurii ierarhice (de la angajații din liniile de producție către top management)
  • Luarea deciziilor doar în zona de top management
  • Stimularea neîncrederii și dezbinarea relațiilor interpersonale în rândul personalului pentru a fi cât mai concentrați pe muncă și companie

Au fost ridicate mai multe păreri în diverse articole conform cărora Hyundai are tendința de a pune interesele companiei mai presus decât bunăstarea angajaților, datorită acestui mod de funcționare. De-a lungul timpului oamenii din companie s-au revoltat pentru condițiile stricte de muncă și recompense nedrepte, ceea ce a dus la o loialitate față de companie scăzută.

Cu un număr mai mic de linii de producție și mai puțini angajați, Hyundai Motor Group produce mai multe autoturisme per muncitor (47 de vehicule) cu peste 20 de vehicule per muncitor în comparație cu Toyota (27 vehicule) și VW (20 vehicule).

Surse:

  1. Kotler, P. and Keller, K. (2014) Marketing Management. 15th Edition, Prentice Hall, Saddle River.
  2. Janićijević, N. (2013). The mutual impact of organizational culture and structure. Economic annals58(198), 35-60.
  3. Prachi Juneja, Charles Handy Model of Organization Culture (https://www.managementstudyguide.com/)
  4. Rakita, B., Madić, V. & Marković, D. (2017). Competitive strategies of late followers in auto industry: case study Hyundai-Kia. Industrija, 45(1), 121-146.
  5. Tharp, B. M. (2009). Four organizational culture types. Hawort Organizational Culture White Paper.
  6. Hyundai VENUE Wins Prestigious ‘Indian Car of the Year (ICOTY) 2020’ Award
  7. Kia Dominates 2020 World Car of the Year – Hyundai Motor Group TECH
  8. Hyundai Motor Company SWOT Analysis, (2020). MarketLine.
  9. https://hi.hofstede-insights.com/organisational-culture

Ți-a fost util articolul?


Vlad Arhire

Student masterand, împătimit al experiențelor de orice fel și dedicat vieții de student. Unul dintre obiectivele lui este acela de a-și ajuta colegii mai mici să profite de anii frumoși ai studenției, să învețe din greșeli și să beneficieze de orice oportunitate valoroasă. Printre realizările sale regăsim două experiențe de studiu în străînătate prin programul Erasmus, o experiență în SUA prin programul Work and Travel. Pe partea profesională, Vlad este activ în zona de Marketing.

0 comentarii

Lasă un răspuns

Avatar placeholder

Adresa ta de email nu va fi publicată.